В передаче и получении задания принимают участие делегирующее лицо (передающий обязанности) и делегат (получающий задачи и полномочия). Однако лучше делегировать не отдельные дела, а полномочия и обязанности на определенный срок – например, на месяц или год. Препятствия могут возникнуть и со стороны подчиненных. Если исполнитель совершил неправильные действия или принял неудачные решения за пределами договоренностей, то это ошибка. Например, когда дизайнер получил задачу «сделать рекламный баннер», но не угадал с цветом фона. Контроль — компетенция, которая позволяет руководителю получать необходимую информацию в нужное время.
Даже если на данный момент никто не может достаточно хорошо выполнить поручение, вам важно помогать команде расти. Потребуется больше ресурсов, но в перспективе вы сэкономите время и силы и будете эффективнее развивать компанию. Но как поручать дела, чтобы не разочароваться в результате? Иногда чисто физически руководитель не успевает сделать всё, что на себя взял, либо же тратит на дела больше времени, чем планировал.
Получая новые обязанности, работники развиваются и приобретают новые умения и знания, что помогает им продвинуться по карьерной лестнице. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности компании в целом. Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и Тестирование программного обеспечения полномочия для выполнения поставленных задач.
Например, дизайнера попросили сделать 15 слайдов для презентации, а он принес только 5 — решил, что и так сойдет. Контроль не всегда носит проверочный характер — с его помощью можно продемонстрировать уважение и заинтересованность. Даже если вы полностью уверены в сотруднике и считаете, что его не нужно контролировать, то проявите хотя бы внимание к его действиям. Позвольте ему поделиться информацией о том, как идет работа, какие решения он придумал и чего достиг.
Она хотела развиваться в IT и стать продакт-менеджером, но после погружения в детали энтузиазм угас. Я пересмотрел ее задачи и поручил проекты, которые больше соответствуют ее интересам и сильным сторонам. Она часто становилась лучшим сотрудником месяца и стала обучать новых маркетологов. Учитывайте не только качества и компетенции, но и интересы.
Самая известная история про Генри Форда – о том, как он однажды отправил всех начальников отделов в путешествие. После их возвращения он уволил тех, чьи отделы не справились с задачами без руководителей, на том основании, что они не умеют делегировать задачи. Тех директоров, чьи отделы продолжили успешно работать в отсутствие руководителя, Форд повысил.
Если сотрудники слепо следуют указаниям руководителя, у них нет понимания общей цели компании. Значит, нет и желания получать новые навыки и развиваться. Благодаря передаче ответственности вы помогаете команде быть вовлечёнными и работать эффективнее. Делегирование – передача ответственности и полномочий от руководителя к подчиненным. Полезно для бизнеса, поскольку повышает эффективность работы коллектива, освобождает время директора для решения стратегических задач. В статье перечисляем выгоды делегирования для руководителя, распространенные ошибки и даем пошаговую инструкцию.
Правила И Принципы Делегирования Полномочий: 8 Эффективного Шагов
К примеру, задачу по организации мероприятия лучше не делегировать тому, кто не отличается структурностью и падает в обморок от стрессовых ситуаций. Например, вы делегируете специалисту по продажам готовить ежемесячный отчет по фактическим показателям отдела. Объясните сотруднику, что если он увидит картину в целом, то поймет эффективность коллег и научится анализировать показатели продаж. В дальнейшем это позволит ему претендовать на должность руководителя отдела. Обозначьте цель, порядок действий и результат, которого вы ожидаете от сотрудника. Убедитесь, что задача понятна человеку, иначе он может саботировать ее.
Шаг Four Проконтролировать Результаты
В каждой сфере рутинные процессы свои — все их можно делегировать подчинённым. «В какой-то момент вы замечаете, что день стал ненормированным, а невыполненных задач становится только больше, многие процессы замыкаются на вас. Именно в этот момент приходит осознание, что нужно делегировать часть рутины, чтобы делать более важные для роста компании задачи», — дополняет она.
- Вы должны делать такие задачи самостоятельно, чтобы люди в вашей команде могли сосредоточиться на своей работе.
- » я задавал много раз, чтобы раскрыть мотивации и возможности каждого.
- Делегирование, как и другие инструменты менеджмента, обладает принципами.
- Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили.
- При делегировании таких задач у управленца появится больше свободного времени, а сотрудники смогут научиться новому.
- Таким образом, делегирование – один из ведущих видов деятельности каждого ответственного руководителя и управленца.
И ты ставишь задачу не на того, кто должен взяться за неё по правилам, а на того, кто это сделает быстро и круто. Каждый руководитель по-своему подходит к процессу делегирования. Мы попросили руководителей рассказать, как они передают задачи и какие советы могут дать тем, кто хочет развить навык делегирования. «Руководитель выбирает, в каком направлении будет развиваться компания, и просчитывает возможные риски.
Заманчиво делегировать те задачи, которые нам не нравятся, но это зачастую плохая практика. Передача утомительных, скучных или других одиозных задач может привести к недовольству и выгоранию. Напротив, делегировать следует ту работу, которую вы любите, то есть лучшую часть вашей работы. Не делегируйте работу, которая вам не нравится или вызывает делегирование это ужас. Вы должны делать такие задачи самостоятельно, чтобы люди в вашей команде могли сосредоточиться на своей работе.
Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно. При этом, все равно что-то может пойти не так, но лучше позволить делегатам полностью вложиться в работу, даже если это может привести к неудачи. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий.
Обратное делегирование начинается ровно в тот момент, когда руководитель пытается вникнуть в проблему. Нужно помогать и направлять, но не выполнять за них обязанности. Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту задачу.
Согласно закону Миллера, человек способен одновременно удерживать в памяти не более 7±9 задач — именно на этом законе основано правило для планирования дел. Разгрузив себя, вы снижаете уровень стресса и начинаете мыслить на свежую голову. Это благотворно сказывается на принятии решений и способствует успеху компании. ● обсуждать задачи на каждом этапе и прислушиваться, https://deveducation.com/ если подчинённые сообщают о проблемах в работе. ● Сделать так, чтобы каждый занимался своим делом, особенно если у него для этого больше знаний и навыков.